Bis einer weint

Wie Unternehmen Konfklikte lösen können

Wo Menschen aufeinandertreffen, kann es zu Streit kommen – auch am Arbeitsplatz. Manchmal lodern Konflikte über Jahre lang. Das belastet die Betroffenen, aber auch das ganze Unternehmen. Experten gehen von Konfliktkosten in Milliardenhöhe aus. Unternehmen sind daher gut beraten, Konflikte professionell zu lösen.

Harmonie im Team – in einigen Unternehmen mehr Schein als Sein. In manchen noch nicht einmal Schein. Vom harschen Umgangston, bis zur Nicht-Information bestimmter Abteilungen oder kategorischem Mangel an Unterstützung á la „sollen die sehen, wie sie damit klar kommen“ gibt es viele Hinweise darauf, dass Konflikte – meist schon über einen längeren Zeitraum hinweg – im Unternehmen lodern.

 

Dabei ist es gar nicht der eine auf einem Missverständnis beruhende Streit zwischen zwei Kollegen, die ansonsten gut miteinander auskommen, der das Betriebsklima belastet. Sondern vielmehr die unterschwelligen Feindseligkeiten, die sich aufstauen und dadurch zu einer Last für das gesamte Unternehmen werden.

Die Seele leidet

Konflikte können Mitarbeiter stark belasten. Sowohl unausgesprochene als auch offene Streitigkeiten führen dazu, dass die Betroffenen mit Angst, Wut oder einem Gefühl der Verunsicherung zur Arbeit gehen. Insbesondere langanhaltende Beziehungskonflikte wirken als Energieräuber, verursachen Dauerstress und eine empfundene Ausweglosigkeit. Im schlimmsten Fall schlägt das so stark auf die Seele, dass Mitarbeiter krank werden – psychisch und körperlich.

Auch für die Betriebe werden Konflikte zum Problem. Leistungseinbußen, sinkende Motivation und Loyalität der betroffenen Mitarbeiter verschlechtern die quantitative und qualitative Unternehmensleistung. Hohe Krankenstände, innere Kündigung und eine starke Fluktuation tun das Ihre dazu. Die Innovationskraft sinkt und mit ihr oft auch die Umsätze. Das kommt Unternehmen teuer zu stehen, denn die Konfliktkosten sind hoch.

Konflikte sind teuer

Wissenschaftler der Hochschule Regensburg haben errechnet, dass Mitarbeiter in Deutschland durchschnittlich 10 bis 15 Prozent ihrer Arbeitszeit einsetzen müssen, um Konflikte zu bewältigen. Führungskräfte verbrauchen sogar rund 30 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte und Konfliktfolgen. Fehlzeiten, betriebliche Ängste und Mobbing kosten Unternehmen in Deutschland 30 Milliarden Euro. Ein einziger Mobbingfall verursache im Durchschnitt 60.000 Euro – von dem gesundheitlichen Schaden des betroffenen Mitarbeiters mal ganz abgesehen. Somit gehe laut Berechnungen der Forscher rund ein Prozent der Mitarbeiterkosten für unverarbeitete Konflikte verloren.

„Sind in einem Großkonzern mehrere Abteilungen über einen längeren Zeitraum verwickelt, können diese auch auf einen zweistelligen Millionenbetrag anwachsen. Und das, ohne dass das den Parteien bewusst ist“, erläutert Prof. Dr. Karsten Munscheck, Wirtschaftsmediator und Dozent an der Hochschule Fresenius. „Kaum ein Betrieb misst nämlich Konfliktkosten als eigene Kostenart. Stattdessen zeigen sich Konfliktkosten in Form von Umsatzrückgängen, Krankheitskosten oder als Aufwand in der Personalabteilung, wenn neue Mitarbeiter oder Zeitarbeitskräfte gesucht werden müssen.“

Von der Sach- auf die Beziehungsebene

Das Problem ist: Konflikte sind im Grunde genommen unvermeidbar. Sie entstehen immer dann, wenn Menschen mit unterschiedlichen Wahrnehmungen, Interessen, Zielen und Wertvorstellungen aufeinandertreffen – und diese Differenz nicht konstruktiv lösen können. Hinzu kommt, dass im Gegensatz zum Privatleben Menschen, die nicht auf der gleichen Wellenlänge sind, sich im Betriebsalltag nicht einfach aus dem Weg gehen können. Sie sind gewissermaßen dazu gezwungen, sich miteinander auseinanderzusetzen. Und das erhöht oft die Konfliktkraft.

So gibt es viele Arten, wie Konflikte in Unternehmen entstehen: Fehler in der Kommunikation, unklare Zuständigkeiten, mangelnde Informationen, Regeln, die zwar eingeführt, aber nicht gelebt werden, Mitarbeiter oder Führungskräfte, die keine Verantwortung übernehmen. Und das ist nur die Sachebene. Der größte Streitentfacher ist der Faktor Mensch. Ihn treiben mangelnde Wertschätzung, das Bedürfnis nach Anerkennung, sorgen um den eigenen Status, ein übergroßes Ego oder Machtgehabe dazu, Differenzen von der Sach- auf eine persönliche Ebene zu heben. Und so können sich kleine Streitigkeiten leicht als Dauerkonflikte manifestieren.

Herausforderung: Heterogenität

Ein weiterer Konfliktbeschleuniger können divers zusammen gesetzte Teams sein. Zwar kann die Kreativität in Teams, die aus Mitarbeitern unterschiedlicher Altersklassen, Herkunft oder Weltanschauung zusammengesetzt sind, steigen. Mit ihr allerdings aus das Streitpotenzial. Vor allem altersgemischte Teams bergen viel Raum für Konflikt,, insbesondere, wenn der Jüngste in der Mannschaft auch noch der Chef ist, berichtet Prof. Dr. Ingo Aberle, Wirtschaftspsychologe aus Idstein: „Hier können Konflikte vor allem in Konstellationen entstehen, in denen die Gruppenmitglieder generell keine gute Meinung zu altersgemischten Teams haben.“ Besonders heikel werde es, wenn es unterschiedliche Ansichten darüber gibt, wie man an die Teamaufgabe herangeht. „Das Problem ist tatsächlich der Konflikt und nicht etwa das Alter: Aus zahlreichen Studien wissen wir, dass entgegen einer weit verbreiteten Meinung die Arbeitsleistungen im Kompetenzbereich mit den Lebensjahren nicht abnehmen.“

Für die Lösung des Konfliktes zwischen Jung und Alt empfiehlt Aberle ein Vorgehen auf verschiedenen Ebenen: Unternehmen sollten etwa die Wertschätzung von unterschiedlichen Altersgruppen durch eine passende Unternehmenskultur sicherstellen. Führungskräfte sollten eine flexible Aufgabenverteilung ermöglichen und gemeinsam mit den Mitarbeitern ein realistisches Bild des Alterns entwickeln. „Dann kann dem Konfliktpotenzial des demografischen Wandels aktiv begegnet werden.“

Anerkennung ist erster Lösungsschritt

Auch bei anderweitig verwurzelten Konflikten ist die Unternehmensführung gefragt, um daraus entstehende Belastungen für die Mitarbeiter und Schäden für das Unternehmen zu verhindern. Das erfordert jedoch zunächst einmal die Einsicht, dass Konfliktmanagement in der Unternehmensorganisation verwurzelt werden muss. „Konflikte werden häufig geleugnet“, erklärt Wirtschaftsmediator Munscheck. „Hierzu trägt sicher bei, dass sich die wenigsten über das Ausmaß der negativen Auswirkungen bewusst sind. Viele wissen zudem nicht, wie sie Konflikte lösen sollen.“ Der Konfliktexperte rät zu einem Wandel der Unternehmenskultur. Und dieser müsse von der Unternehmensleitung ausgehen. „Ein erster Schritt ist die Aufklärung darüber, dass es Konflikte gibt und daraus Kosten entstehen können“, betont Munscheck. „Außerdem ist es wichtig, Kosten konkret den Konflikten zuzuordnen und diese zu messen sowie ein Konfliktmanagementsystem mit klaren Zuständigkeiten zu etablieren.“ Fest steht: Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Der Schaden, den sie anrichten aber deutlich reduzieren. jbr

Betriebskonflikte beim Abendbrot

In Familienunternehmen verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben – vor allem, wenn es Ärger gibt. Heiko Frerichs, Unternehmensberater und Mediator aus Lübeck erklärt, wie der Betriebs- und Familienfrieden gewahrt werden kann.

Konflikte am Arbeitsplatz sind ohnehin belastend. Welche Faktoren kommen speziell für Familienunternehmen hinzu?

Bei Familienunternehmen lassen sich Konflikte am Arbeitsplatz, wenn sie sich innerhalb der Unternehmerfamilie abspielen, nicht so einfach nach Feierabend ad acta legen. Sie strahlen ins Privatleben der Beteiligten hinein. Dann werden sowohl sachliche Interessenkonflikte als auch Beziehungskonflikte am Abendbrottisch noch weiter ausgetragen. Konflikte wirken sich gerade im familiengeführten oder inhabergeführten Mittelstand massiver auf das Gesamtklima im Unternehmen aus: Die meisten kennen sich seit vielen Jahren, duzen sich, sind vielleicht sogar befreundet.

Wie wirkt sich die Rollen-Vermischung aus: Also, dass vielleicht nicht nur Geschäftsführer und Marketingleiterin streiten, sondern auch Vater und Tochter?

Konflikte zwischen Kindern und Eltern, also zum Beispiel  Junior-Chef und Senior-Chef, kommen häufig vor. Und sie sind ganz essenziell. Da geht es um Standing, um Würde und Autorität gegenüber Dritten. Manchmal geht es auch darum, dass die Tochter oder der Sohn den Eltern beweisen will, dass sie oder er es „drauf hat“. Man will seine Eltern schließlich stolz machen.

Wie sollten Betroffene mit Konflikten in Familienunternehmen umgehen?

Oft ist man als Beteiligter eines Konfliktes nicht mehr objektiv genug, den Streit selbst zu bereinigen, wenn er bereits eine gewisse Eskalationsstufe erreicht hat. Hier kann nur ein Konfliktcoach oder Mediator helfen. In Gesprächen sucht und betont man dann die gemeinsamen Interessen in Konflikten. Was verbindet uns in unseren Zielen und Motiven? Außerdem ist es wichtig, sich gegenseitig zu würdigen.

So können Unternehmen Konflikte meistern

•    Konflikte thematisieren: und nicht totschweigen. Wer anerkennt, dass es Konflikte im Unternehmen gibt, nimmt bereits eine große Last von den Betroffenen. Sprechen Sie im Unternehmen regelmäßig über Konflikte – nicht nur über spezifische, sondern auch allgemein: Mitarbeiter sollten wissen, was im Streitfall zu tun ist.

•    Unstimmigkeiten vermeiden: Treffen Sie klare Regelungen, zum Beispiel zur Arbeitsweise oder zu Zuständigkeiten. Dadurch verringern Sie bereits das Konfliktpotenzial.

•    Fehler zulassen: Mitarbeiter sollten keine Angst haben, Fehler zu machen – oder gar aus Angst versuchen, sie anderen zuzuschieben. Etablieren Sie eine Unternehmenskultur, die Fehler als Möglichkeit sieht, es beim nächsten Mal besser zu machen.

•    Unparteiisch bleiben: Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte und Streitschlichter dafür, im Konfliktfall möglichst unparteiisch zu bleiben und sich beide Seiten anzuhören.

•    In die Zukunft schauen: Verpflichten Sie die Konfliktparteien dazu, alten Groll zu begraben und nach vorne zu schauen. Treffen Sie gemeinsam Vereinbarungen, wie es in Zukunft besser laufen kann.