Moderne Leadership-Konzepte im Vergleich

Organisationsformen werden flexibler

Nach oben buckeln, nach unten treten – autoritäre, strikt hierarchische Führung gilt in den allermeisten Betrieben als nicht mehr zeitgemäß. Denn: Organisationsformen müssen zunehmend flexibler werden, um sich den wandelnden Rahmenbedingungen anzupassen. Unternehmen brauchen die Expertise ihrer Mitarbeiter und daher kurze Vernetzungswege. Und auch die Beschäftigten erwarten einen Austausch auf Augenhöhe und Spielraum, um sich selbst und ihr kreatives Potenzial zu entfalten.

Die Unternehmensspitzen sehen ein, dass integrative, flexible Führung die Zukunft ist. Inwieweit das jedoch tatsächlich umgesetzt wird, darüber scheiden sich die Geister – und zwar auch innerhalb eines Betriebes. Geht es um Flexibilität, Organisationstruktur oder Zufriedenheit, dann erleben Führungskräfte ihre tägliche Arbeit teilweise völlig anders als Fachkräfte. Das zeigt eine Studie des Kienbaum Instituts in Zusammenarbeit mit der Online-Jobplattform StepStone.

Demnach stuft der Großteil der befragten Fach- und Führungskräfte die Organisation ihres Arbeitgebers als hierarchisch ein. Die Fachkräfte jedoch noch mehr als ihre Vorgesetzten. Die Unternehmensstrukturen werden umso hierarchischer wahrgenommen umso mehr Mitarbeiter und Umsatz ein Betrieb für sich verbucht. Das sorgt für Probleme. 

„Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass starre Hierarchien nicht nur ein Innovationshemmnis sind, sondern auch einen negativen Einfluss auf die Motivation, Identifikation und letztlich die Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters haben“, erläutert StepStone-Geschäftsführer Dr. Sebastian Dettmers. „Für die Herausforderungen der Digitalisierung werden die Unternehmen am besten gewappnet sein, die agil und schnell sind und auch ihre Mitarbeiter ohne Personalverantwortung darin fördern, eigenständig Entscheidungen zu treffen.“

Agiles Management

In Zeiten der Digitalisierung und dem wachsenden Bedürfnis der Beschäftigten, Arbeitszeit und -ort zu flexibilisieren, schein auch ein starrer Führungsstil ausgedient zu haben. Führungskräfte sind heute mehr denn je gefragt, sich an die sich in Rekordgeschwindigkeit ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Das erfordert von den managern selbst ein hohes Maß an Flexibilität. 

Beim sogenannten agilen Führungsstil müssen Führungskräfte einen guten Blick für ihren Zuständigkeitsbereich haben und schnell Entscheidungen treffen können. Idealerweise sehen sie sogar immer einen Schritt heraus und passen sich an, bevor es überhaupt notwendig ist. Das erfordert ein hohes Maß an Weitsicht, Kommunikationsfähigkeit und Vertrauen – für die Führungskräfte in sich selbst, aber für Unternehmen auch in ihre Mitarbeiter. Vor allem dürfen strikte Hierarchien und lange Bürokratiewege die agile Führung nicht boykottieren.

Neuro-Leadership

Dieser Führungsstil überträgt die Erkenntnisse der Hirnforschung auf bekannte Management-Theorien. Beim Neuro-Leadership geht es zum Beispiel darum, die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters zu fördern, in dem die Führungskräfte persönlichkeitsfördernde Aufgaben stellen und sie mit transparenten Zielen verknüpfen. Erfolgserlebnisse bestärken die Mitarbeiter dann darin, das erfolgversprechende Verhalten zu wiederholen.

Die positiven Emotionen bei der Arbeit erklären sich auf neurobiologischer Ebene dadurch, dass Erfolgserlebnisse das Belohnungssystem Gehirn aktivieren. Das führt dazu, dass Botenstoffe wie Dopamin oder Oxytocin ausgeschüttet werden, die Stress abbauen und ein Wohlgefühl verursachen.

Holokratie

Die Holoktratie (engl. Holocracy) verabschiedet sich vollständig von dem Bild des regierenden Chefs. Alle Mitarbeiter eines holokratisch geführten Unternehmens sollen die Entscheidungsfindungen mitgestalten – so die Idee. Die Rollen der einzelnen Beschäftigten definieren sich nicht durch ihre Position im Unternehmen, sondern durch ihre Zuständigkeiten. Statt einer Hierarchie und verschiedenen Abteilungen werden die Aufgabenbereiche in unterschiedliche Kreise eingeteilt. In den jeweiligen Kreisen gibt es Vertreter, die gewissermaßen als Schnittstelle agieren und die einzelnen Arbeitsbereiche vernetzen. Ein Steuerungskreis, der ebenfalls Schnittstellen zu allen anderen Arbeitskreisen hat, behält den Blick auf die gesamte Firma. 

Unternehmen, die bereits Holocracy umsetzen, schwärmen für die Effizienz dieser Führungsform – insbesondere, wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Damit das funktioniert, braucht es Offenheit und Transparenz von allen Seiten. Ein hohes Engagement der Mitarbeiter ist wichtig, für Eitelkeiten ist kein Platz.

Scrum

Die Scrum-Methode stammt ursprünglich aus der Software-Entwicklung. Beim Scrum werden Aufgaben in Entwicklungszyklen, sogenannten Sprints, erledigt. Es gibt drei Rollen: Ein interdisziplinäres Team entwickelt das Produkt für den Product-Owner, der stellvertretend für die Nutzer oder Kunden des Produkts steht. Der Scrum-Master agiert als Moderator.

Bestimmte Dokumente sorgen für den Überblick: Das Product-Backlog ist eine Liste mit Anforderungen an das Produkt. Das Sprint-Backlog enthält alle Anforderungen, die in diesem Sprint erledigt werden müssen und verteilt sie in Form von Tickets auf die einzelnen Teammitglieder. Nach jedem Sprint muss ein funktionsfähiges Produkt zur Verfügung stehen. Der Product-Owner gibt Feedback als Grundlage für eine erneute Bearbeitungsrunde.

Die Scrum-Methode sorgt für schnelles, problemlösungsorientiertes und flexibles Arbeiten – passt aber nicht zu allen Unternehmensstrukturen.

Atmosphärisches Führen

Mitarbeiterführung als rationaler Prozess – damit bricht der Ansatz der Atmosphärischen Führung. Entwickelt wurde dieses Konzept von Forschern und Philosophen der FernUniversität Hagen und der Universtiät Osaka. Ihre These: Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, herrschen zwischenmenschliche Atmosphären. Die kommunikative Atmosphäre kann die Zusammenarbeit, das gesamte Betriebsklima und damit die Produktivität in einem Unternehmen beeinflussen. Wird sie als negativ erlebt wird, mindert das die Kreativität und Leistungsfähigkeit der einzelnen Teammitglieder.

Die Kommunikations-Atmosphäre wird durch Faktoren wie Sympathie und Antipathie, Macht und Dominanz sowie ökonomische oder psychologische Faktoren bestimmt. Ob sie gespannt, locker oder bedrückt ist, wirkt sich entscheidend auf Verlauf und Ergebnis des Gesprächs aus. Vorgesetzte, die effektiv führen wollen, sollten die Kommunikations-Atmosphäre beachten, deren Wirkungen kennen, wahrnehmen, wenn etwas schief läuft, und dann entgegensteuern. Die Atmosphäre positiv zu beeinflussen, kann die Loyalität der Mitarbeiter steigern. Das erfordert von Führungskräften jedoch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz – und Selbstreflektion. jbr