Deutschland sucht das Top-Talent

Mitarbeiter richtig fördern

Viele Arbeitgeber suchen nach absoluten Überfliegern, vergessen dabei jedoch oft, in die eigenen Reihen zu schauen. Denn auch hier können sich Top-Talente verstecken. Erfolgreich ist, wer die Stärken der Mitarbeiter erkennt und sie ihnen entsprechend auf die richtigen Positionen besetzt. Denn: Mitarbeiter, die voll in ihrer Aufgabe aufgehen, sind leistungsfähig, gesund und glücklich.

Höher, schneller, weiter – oder, im Stellenausschreibungsdeutsch: fachlich versierter, leistungsstärker, motivierter. Deutschland sucht den Top-Performer. Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass ihre Mitarbeiter der Schlüssel zu langfristigem Erfolg sind. Der Kampf um die besten Fach- und Führungskräfte, der War for Talents, hat längst begonnen. Hierfür feilen Unternehmen an ihrer Arbeitgebermarke, geben teils hohe Summen für Recruiter und Headhunter aus. Gesucht werden die möglicherweise besten Mitarbeiter der Welt, die sogenannten High Potentials.

Laut Harvard Business Review sind High Potentials Beschäftigte, die ihre Kollegen regelmäßig und deutlich übertreffen. Sie wachsen im Unternehmen schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen und verhalten sich besonders vorbildlich, was die Werte und Kultur des Unternehmens betrifft. Hohe Belastbarkeit, Flexibilität, Präsentationsstärke, Lernfähigkeit und Motivation zeichnen sie ebenso aus wie ihre überdurchschnittliche Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft. Sprich: Sie brillieren auf allen Ebenen, fachlich und sozial.

Die besten finden, sie bestens binden

Um diese High Potentials zu finden und langfristig zu binden, lassen sich die Unternehmen einiges einfallen, wie eine Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum zeigt. Herausfordernde Aufgaben, viel Eigenverantwortung, eine attraktive Unternehmenskultur, aber auch ein breites Spektrum an Weiterbildungsmöglichkeiten und Coachings, eine umfassende Feedbackkultur sowie der Fokus auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance sind Bindungsfaktoren, mit denen die Unternehmen ihre Top-Kräfte halten wollen.

Und damit haben sie durchaus Erfolg: Laut der Studie sind 78 Prozent aller High Potentials mindestens drei Jahre im selben Unternehmen beschäftigt. Wenn sie wechseln, dann meist aus privaten Gründen. Seltener, weil sie von anderen Unternehmen abgeworben werden.

Das Team ist der Star

Doch nicht immer entwickeln sich die Top-Talente so, wie die Unternehmen es sich gewünscht haben. Wenn ein High Potential scheitert, dann aus Sicht der für die Studie befragten HR-Leiter zum allergrößten Teil an der eigenen Selbstüberschätzung und der mangelnden Fähigkeit zur Selbstkritik.

„Unternehmen suchen oft die eierlegende Wollmilchsau – doch die gibt es nicht“, sagt Ralf Käppler, Geschäftsführer des Business- und Führungskräftetrainigs-Unternehmens Stepout. „Ich halte es auch gar nicht für sinnvoll, wenn Unternehmen nur auf ihre Top-Talente setzen. Denn: Was passiert, wenn dieses eine Top-Talent ausfällt?“

Der Trainier und Berater ist davon überzeugt, dass der Unternehmenserfolg nicht von einer Handvoll Top-Talente abhängt, sondern von – möglichst divers aufgestellten – Teams, in denen jeder einzelne Mitarbeiter seine Aufgabe gut erfüllen kann. Ein Talentpool mit vielen unterschiedlichen Kompetenzen, das sei das Ziel. „Das Team ist das Top-Talent“, findet Käppler.

Talent Relationship Management

Auf dass die Fachkräfte nie ausgehen: Die Aufgabe von Talent-Relationship-Managern ist es, Beziehungen zu Beschäftigten und potenziellen Mitarbeitern zu pflegen, insbesondere zu denen mit sehr gefragten Fähigkeitsprofilen. Das Ziel ist es, Engpässe bei der Besetzung bestimmter Positionen zu vermeiden.

Die Stärken aufdecken

Nur, wie gelingt es, einen solchen Talentpool kultivieren? Seit Jahren beschäftigt sich Käppler mit der Frage, wie es gelingt, Mitarbeiter ihren Stärken nach einzusetzen und gezielt zu fördern. Er hat ein Talentdiagnostik-Tool entwickelt, dass Unternehmen hilft, genau dies zu tun.

Das Tool erfasst unter anderem Eigenschaften wie die Frustrationstoleranz, Empathie, die Neigung, anderen zu entsprechen, aber auch die emotionale Intelligenz sowie die analytischen und Abstraktionsfähigkeiten. Der Test kann darüber Aufschluss geben, wie sehr jemand ein Perfektionist, ein Spezialist, ein Teamplayer oder ein Wettbewerber ist. Ob für einen Mitarbeiter das Sicherheitsbedürfnis besonders hoch ist, ob er Konstanten oder Veränderungen höher schätzt. Das Tool sagt nichts darüber aus, ob ein Mitarbeiter „top oder flop“ ist, sondern wie gut eine bestimmte Aufgabe oder Funktion zu ihm passt.

Auf die eigenen Reihen schauen

Dieses Credo zu befolgen, gelte laut Käppler nicht nur beim Recruiting, sondern auch mit Blick auf die bestehende Belegschaft: „Ich erlebe es immer wieder, dass Unternehmen auf der Jagd nach Talenten die eigenen Mitarbeiter übersehen und unterschätzen, insbesondere diejenigen, die eher in zweiter Reihe sitzen, also zwar gute Jobs machen, aber zunächst durch nichts besonders auffallen.“

Tatschlich besetzen beispielsweise mittelständische Unternehmen laut einer Studie des Consultingunternehmens ROC Deutschland nur etwa die Hälfte ihrer Führungspositionen mit Mitarbeitern aus dem bestehenden Personalstamm. Eine mögliche Fehlentscheidung. Denn nur, weil ein Mitarbeiter in seinem Beruf keine verantwortungsvolle Position einnimmt, bedeutet das nicht, dass er dies grundsätzlich nicht kann – oder möchte. Denn viele Personen engagieren sich im privaten Umfeld, in Vereinen oder im Ehrenamt doch in führenden oder managenden Positionen. „Diese Stärken zu fördern und auch beruflich auszubauen, kann sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter einen großen Mehrwert bieten“, erläutert Käppler.

Wenn Mitarbeiter Positionen bekleiden, für die sie optimal besetzt sind, wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren, dann steigt auch die Motivation. Motivierte Mitarbeiter sind glücklich, gesund und leistungsfähig – davon profitieren auch die Unternehmen.

Führungskräfte als Teammoderatoren

Wie gut es gelingt, die Talente und Stärken der Beschäftigten zu fördern und sie bestmöglich einzusetzen, sei laut Berater Käppler weniger ein HR-Thema als eine besondere Aufgabe der Führungskräfte: „Die Teamchefs und Abteilungsleiter kennen ihre Mitarbeiter am besten. Sie müssen sich als Servicekräfte und Moderatoren ihrer Teams verstehen, um die Stärken der einzelnen Teammitglieder am besten ausspielen zu können.“

Dies erfordert jedoch ein großes Engagement, eine scharfe Beobachtungsgabe und auch Spielraum, um die Mitarbeiter sich in unterschiedlichen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen ausprobieren zu lassen. Und diesen Spielraum brauchen die Führungskräfte selbst natürlich auch. jbr